Primera reunión de pilotaje

1. OBJETIVO

Alinear el diseño del proceso participativo antes del lanzamiento público. Se busca cerrar decisiones clave para evitar incoherencias entre diseño interno, comunicación pública y expectativas ciudadanas.

2. MARCO ESTRATÉGICO

• Proyecto como reactivación comunitaria, no solo obra. El local se plantea como herramienta para activar vínculos, comunidad y capacidades en el barrio de Landaluze.

• Generar comunidad antes, durante y después. La activación no depende de solamente de la futura obra; el proceso debe empezar a producir efectos desde el inicio.

• Doble resultado: técnico y relacional. Tan relevante como el programa técnico es consolidar una comunidad activa y vinculada.

3. OBJETIVOS DEL PROCESO

• Reactivar la vida comunitaria. El proceso pone el foco en reforzar relaciones, participación y tejido social en el barrio.

• Definir usos y funcionamiento. Se trata de concretar qué actividades acogerá el local y bajo qué criterios funcionará.

• Elaborar programa de necesidades. Este trabajo debe traducirse en una base técnica útil para el anteproyecto de obra.

• Modelo de gestión viable. La definición del modelo debe ajustarse a la normativa y a las capacidades reales del Ayuntamiento.

4. GOBERNANZA

4.1 Equipo de Pilotaje

• Dirección estratégica del proceso. Asume la toma de decisiones clave y vela por la coherencia global del proceso.

• Define límites y valida resultados. Delimita el alcance real del proceso y asegura la viabilidad de las decisiones.

• Coordina áreas y relato. Alinea el trabajo técnico, político y comunicativo.

4.2 Grupo Motor

• Enlace con el barrio. Aporta conocimiento situado y refuerza la legitimidad del proceso.

• Contrasta diseño y convocatoria. Permite ajustar el proceso a la realidad social del entorno.

• Detecta riesgos. Anticipa posibles problemas de participación o desajustes metodológicos.

4.3 Grupos de trabajo

• Ámbitos: comunicación, espacio, normativa, secretaría. Se organizan como espacios técnicos para abordar cuestiones específicas con mayor nivel de detalle.

• Función operativa. Permiten traducir las propuestas en criterios concretos, ajustados a condicionantes técnicos y normativos.

• Conexión con el proceso. Recogen insumos del grupo motor y la participación, y los transforman en bases trabajables.

• Garantía de coherencia. Aseguran que las decisiones mantengan encaje entre diseño, normativa y viabilidad.

5. CALENDARIO E HITOS

• Febrero: contraste político. Permite asegurar alineación institucional antes del lanzamiento.

• Finales de marzo: lanzamiento. Marca el inicio público con un relato claro y compartido.

• Abril–junio: escucha. Se recogen de forma estructurada necesidades y propuestas del barrio.

• Junio: contraste técnico. Se analiza la viabilidad normativa, técnica y económica.

• Julio–septiembre: cierre. Se sintetizan resultados, se devuelven y se define la hoja de ruta.

6. DISEÑO DEL GRUPO MOTOR

• Composición diversa y arraigada. Se plantea conformar un grupo con personas vinculadas a distintas realidades del barrio, combinando vecindad organizada y no organizada para recoger miradas complementarias.

• Selección mediante mapeo y contactos previos. La conformación no se plantea como una convocatoria abierta sin filtro, sino como una búsqueda intencional de perfiles que ayuden a leer bien el barrio y sostener el proceso.

• Tamaño operativo y flexible. Se plantea un grupo motor de entre 8 y 10 personas, con posibilidad de ampliarlo si fuera necesario para incorporar perfiles o sensibilidades que queden fuera en el primer diseño.

• Función de contraste y aterrizaje. Su papel no es sustituir la participación abierta, sino ayudar a ajustar el calendario, la convocatoria, los formatos y el enfoque metodológico antes de abrir el proceso al conjunto del barrio.

• Conexión con el Consejo de Barrio. Se acuerda aprovechar el conocimiento relacional ya existente en el barrio para identificar personas, validar perfiles y reforzar el anclaje comunitario del grupo motor.

• Valor estratégico. El grupo motor se entiende como una pieza clave para asegurar que el proceso no quede solo en manos de la estructura institucional y mantenga una lectura situada de la realidad de Landaluze.

7. DISPOSITIVOS DEL PROCESO

• Plataforma digital como espacio central. Se prevé contar con un soporte digital que permita ordenar propuestas, hacer seguimiento del proceso y garantizar trazabilidad en la información compartida y recogida.

• Combinación de canales presenciales y digitales. El proceso se diseña en formato híbrido para facilitar la participación de perfiles diversos y evitar que la implicación dependa de un único canal.

• Cuestionario vecinal. Se incorpora como herramienta específica para identificar necesidades, usos deseables, preocupaciones de convivencia y otros criterios relevantes para el futuro funcionamiento del local.

• Sesiones participativas. Se prevén espacios presenciales de contraste y construcción colectiva, donde las aportaciones recogidas puedan trabajarse de forma más deliberativa y situada.

• Incorporación de aportaciones previas. El dispositivo de participación deberá integrar también ideas y contenidos surgidos en asambleas o espacios anteriores, para no empezar el proceso desde cero.

• Función metodológica de conjunto. Estos dispositivos no se entienden como herramientas aisladas, sino como un sistema conectado para escuchar, ordenar, contrastar y devolver de forma coherente.

8. CONDICIONANTES

• Ordenanza y encaje de la cesión. El marco legal habilita la autorización de uso de equipamientos públicos por asociaciones y colectivos formalizados.

• Control municipal. En las fases iniciales, el Ayuntamiento mantiene la gestión de accesos, usos y reservas, asegurando el encaje normativo y el acompañamiento del proceso.

• Límite sobre el bar. Se aclara que no se contempla la apertura de un bar en el equipamiento, aunque el espacio pueda prever usos compatibles de carácter más limitado.

• Aunque la autogestión no se descarta como escenario de llegada, se apuesta por un modelo realista en el que el músculo comunitario se fortalezca e implique progresivamente en la gestión del equipamiento.

• Gestión de expectativas. Es clave ajustar el relato a las posibilidades reales.

9. RIESGOS

• Expectativas desajustadas. Puede haber desajustes si se interpreta la autogestión como punto de partida y no como una posibilidad a construir gradualmente.

• Sesgo participativo. Existe riesgo de sobrerrepresentación de perfiles organizados.

• Reducción a usos. Puede perderse la dimensión comunitaria del proceso.

10. DECISIONES Y PRÓXIMOS PASOS

• Marco temporal del proceso. Se acuerda desarrollar el proceso entre marzo y septiembre de 2026, encadenando escucha, diagnóstico, construcción colectiva, contraste técnico y cierre.

• Apertura pública del proceso. La fase de recogida de aportaciones ciudadanas se sitúa entre el 26 de marzo y el 28 de mayo, acompañada de la activación del relato público y los canales de participación.

• Activación del grupo motor y diagnóstico comunitario. Entre el 8 de abril y el 27 de mayo se pondrá en marcha el trabajo con un grupo motor de entre 8 y 10 personas y el contraste con el barrio para ordenar necesidades, propuestas y primeras lecturas compartidas.

• Desarrollo de la construcción colectiva. Los talleres y espacios de cocreación se concentrarán entre el 28 de mayo y el 9 de junio, como fase específica para concretar usos, funcionamiento y criterios de gestión.

• Contraste técnico y devolución. Entre el 10 y el 30 de junio se realizará el análisis de viabilidad y la devolución pública de resultados, vinculando participación y encaje técnico.

• Fase de cierre. Entre el 1 de julio y el 9 de septiembre se prevé la síntesis final del proceso, la definición de la hoja de ruta y la devolución de cierre.

• Tareas inmediatas de preparación. Como siguientes pasos se sitúan la presentación política del proceso, la coordinación con el Consejo de Barrio, la activación del grupo motor y la preparación de la comunicación pública inicial.